В условиях роста конкуренции на рынке образовательных услуг для современного вуза особенно важной становится реализация эффективной кадровой политики, направленной как на привлечение наиболее эффективного и талантливого персонала, так и на развитие уже существующего кадрового потенциала работников университета.
Меняется и подход к развитию человеческого капитала: от массовых методов стимулирования, разделяющих работников по категориям и предъявляющих единые требования, происходит переход к индивидуальному стимулированию деятельности каждого работника [3; 11; 12].
Проблемами кадровой политики, направленной, в том числе, на развитие кадрового потенциала занимались: М. Армстронг, Е.Н. Ворошилова, Е.В. Галинская, А.А. Иващенко, Е.В. Каштанова, Б. Марр, О.В. Митрофанова, Д.А Новиков., О.В. Сухорученко, В.М. Свистунов, Д. Ульрих и др., раскрывая при этом кадровый потенциал вуза как основной стратегический ресурс образовательного учреждения, который позволяет определить подготовленность сотрудников к выполнению своих функций и оценить совокупные возможности коллектива в долгосрочной перспективе. В этих условиях кадровый потенциал вуза является одним из центральных объектов управления в вузе и системе высшего образования в целом [2].
Основными направлениями кадровой политики являются: подбор и расстановка персонала, управление персоналом, формирование кадрового резерва, оценка и развитие персонала, мотивация и стимулирование персонала с целью сохранения баланса между численностью и качеством персонала и эффективностью деятельности вуза.
Наиболее важным направлением реализации кадровой политики в вузе является деятельность, направленная на рост мотивации и развитие научно-педагогического персонала как системообразующего кадрового ядра образовательной организации [1].
В настоящее время требования к деятельности научно-педагогических работников установлены должностными инструкциями вузов, требованиями федеральных государственных образовательных стандартов, показателями эффективности деятельности, установленными вузами и пр. Показатели мониторинга эффективности деятельности вузов [5] дополняют этот перечень и переносят акцент на результативность работы в сфере исследований и разработок. В частности, основными ориентирами являются: публикационная активность как в российских журналах, учитываемых в национальной библиографической базе научного цитирования, так и в зарубежных; объем средств, полученных на НИОКР; индексы цитирования научных статей, определяющие количественный эквивалент качественного уровня публикаций работников вуза (в том числе индекс Хирша).
Вышеперечисленные показатели результативности деятельности научно-педагогических работников стали очередным вызовом для вузов и заставили пересмотреть подходы к управлению и развитию человеческого ресурса, поскольку данные характеристики обозначают лишь минимально необходимый уровень компетентности научно-педагогического работника, в то время как решение стратегических задач развития вуза требует наличия дополнительных компетенций и непрерывного развития педагога в профессиональной среде.
В связи с этим акцент управления деятельностью работников вуза смещается с формальных требований соответствия кадрового состава вуза заданным параметрам к его фактической результативности, что требует дополнения, уточнения, а зачастую и корректировки традиционных схем и методов работы с научно-педагогическими работниками. Исследователи выделяют следующие основные векторы развития в стратегическом кадровом менеджменте университетов:
– создание условий для индивидуального развития работников в направлении достижения заданных целей и показателей, а именно последовательная декомпозиция и каскадирование стратегических целей и показателей развития вуза до уровня отдельного преподавателя и приведение имеющейся организации труда научно-педагогических работников и процессов их деятельности в соответствие с поставленными стратегическими целями вуза [7; 9];
– внутренний аудит и корректировка действующих мотивационных систем, их настройка на достижение целей вуза [10];
– формирование и развитие кадрового бренда, привлекающего в вуз работников с необходимыми компетенциями.
На сегодняшний момент стратегия управления персоналом университета состоит в определении путей развития индивидуальной профессиональной компетентности научно-педагогических работников вуза, расширяющих возможности университета на рынке образовательных услуг. Успех реализации стратегии университета заключается в том числе в осмыслении и практическом освоении того, как через повышение профессиональной компетентности каждого работника повысить эффективность управления компетенциями высшего учебного учреждения, обеспечивающими конкурентное преимущество [4; 6].
В отечественной и зарубежной литературе мы можем видеть различные подходы к решению этой проблемы. Как правило, специфика решения сильно зависит от конкретной ситуации каждого образовательного учреждения и особенностей его деятельности.
С учетом имеющегося опыта в Мининском университете разработана система управления индивидуальными траекториями развития научно-педагогических работников вуза, основанная на построении индивидуальной траектории развития каждого научно-педагогического работника.
Индивидуальная траектория развития научно-педагогического работника вуза – это персональный документ, фиксирующий цели, задачи и пути достижения целей профессионального и личностного развития в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах, включающий взаимосвязанные, личностно и профессионально значимые для каждого научно-педагогического работника мероприятия, ориентированные на более полное раскрытие индивидуального и профессионального потенциала каждого сотрудника. Индивидуальная траектория развития включает в себя две основные составляющие: траектория профессионального развития и траектория личностного развития в перспективе до трех лет. При определении траектории профессионального развития отдельно выделяются цели и задачи развития в занимаемой должности и перспективные цели и задачи по приобретению необходимых компетенций для занятия должности более высокого ранга или для роста собственного профессионального и научного авторитета и расширения спектра исследуемых научных проблем, преподаваемых учебных дисциплин и т.д.
Управление индивидуальной траекторией развития научно-педагогических работников вуза является важной составляющей системы управления университетом, основная цель которого – повышение уровня профессионального и личностного развития сотрудников, способствующего наиболее полному раскрытию потенциала каждого работника и росту эффективности и авторитета всего коллектива вуза.
Управление индивидуальной траекторией развития научно-педагогических работников вуза состоит из этапов планирования индивидуальной траектории развития (постановка целей, задач, мероприятий по их реализации, необходимых инвестиций для достижения целей), их реализации, периодической оценки и контроля достижения целей, а также (при необходимости) корректировки мероприятий и задач для повышения эффективности и обеспечения наиболее полного раскрытия профессионального потенциала каждого научно-педагогического работника.
В основу положены следующие принципы:
– принцип многовариантности, предполагающий выбор комбинаций и направлений индивидуального развития научно-педагогических работников;
– принцип адаптивности, определяющий возможность оптимального индивидуального развития научно-педагогических работников в условиях адаптации вуза к изменяющимся внешним условиям;
– принцип комплексности, обеспечивающий комплексное развитие профессиональных и личностных качеств научно-педагогических работников;
– принцип личной ответственности, предполагающий согласование целей собственного профессионального развития с целями и задачами вуза;
– принцип корпоративности, предполагающий гармонизацию интересов персонала и вуза в целях эффективного развития;
– принцип централизации, предполагающий централизацию всей информации об индивидуальном развитии персонала, на основе которой руководством принимаются управленческие решения;
– принцип эффективности, предполагающий в качестве результата рост эффективности деятельности персонала при оптимизации расходов организации на управленческие расходы;
– принцип признания приоритетности развития личности, обеспечивающего сбалансированное использование человеческих ресурсов в интересах вуза и учет интересов работника [8].
Основываясь на данных принципах, была разработана система управления индивидуальными траекториями развития научно-педагогических работников университета.
Ключевой целью данной системы является управление развитием кадрового потенциала научно-педагогических работников, обеспечивающим достижение стратегических показателей Мининского университета.
Указанная система состоит из двух направлений деятельности:
– анализ и оценка профессионально-педагогической компетентности научно-педагогических работников университета, которая включает: определение перечня критериев, используемых для оценки деятельности научно-педагогических работников; мониторинг уровня развития профессионально-педагогических компетенций научно-педагогических работников; оценку фактического состояния профессионально-педагогических компетенций научно-педагогических работников;
– развитие профессионально-педагогической компетентности научно-педагогических работников, которая включает: проведение системных мониторингов (один раз в год) и формирование для каждого научно-педагогического работника индивидуального плана профессионально-педагогического развития на период; построение индивидуальной траектории развития научно-педагогических работников; поддержание мотивации научно-педагогических работников к развитию профессионально-педагогической компетенции.
Основным документом системы является индивидуальный план профессионального развития научно-педагогических работников вуза.
Индивидуальный план развития научно-педагогических работников вуза это:
– документ, описывающий цели и задачи развития работника, варианты его профессионального совершенствования;
– логический инструмент, обеспечивающий целенаправленное и планомерное развитие профессиональных и личностных качеств отдельных сотрудников, позволяющий согласовать задачи достижения стратегических целей организации и развития и роста заинтересованности персонала организации.
Индивидуальный план развития позволяет трансформировать общие идеи по саморазвитию работника в конкретные цели, задачи и действия, а также координировать и контролировать цели профессионального и личностного развития.
Наличие индивидуального плана развития позволяет сотрудникам осознанно подходить к реализации профессиональных планов и планов личностного развития, позволяет конкретизировать свои цели и выстроить оптимальную траекторию собственного развития с учетом собственных приоритетов и приоритетов организационного развития, а организации оценить потенциал кадрового развития при достижении стратегических и тактических организационных целей, оптимизировать процессы отбора персонала, создать кадровый резерв организации, своевременно реагировать на внешние вызовы.
Индивидуальный план развития состоит из трех частей.
Первая часть включает показатели рейтинговой оценки научно-педагогических работников вуза за три предшествующих семестра и формируется централизованно административно-управленческими структурами университета на основе ранее предоставленных преподавателями вуза данных. Здесь фигурируют показатели проектной и публикационной активности научно-педагогических работников, информация об участии научно-педагогических работников в научной и хоздоговорной деятельности, а также информация об уровне владения научно-педагогических работников иностранным языком и о сроках повышения квалификации и переподготовки.
Вторая и третья части содержат информацию, предоставленную каждым научно-педагогическим работником с помощью электронных сервисов личного кабинета.
Вторая часть индивидуального плана содержит перечень краткосрочных (1 год), среднесрочных (2 года) и долгосрочных (3 года) целей профессионального и личностного развития научно-педагогических работников в контексте их связи с целевой должностью и со стратегическими инициативами, реализуемыми вузом.
Третья часть индивидуального плана содержит информацию о краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планах научно-педагогических работников по направлениям развития профессиональных и личностных качеств посредством дополнительного образования (повышения квалификации, переподготовки) и ожидаемых эффектах индивидуального развития для научно-педагогических работников и для вуза в целом.
Каждый индивидуальный план согласовывается и подписывается лично каждым научно-педагогическим работником и курирующим процесс представителем администрации вуза.
Пилотный проект индивидуального развития научно-педагогических работников был запущен в вузе в 2016 году и базировался на информации за два семестра 2014–2015 учебного года и первого семестра 2015–2016 учебного года.
Были обработаны данные, предоставленные более чем 400 научно-педагогическими работников, в результате анализа которых сформировались следующие показатели активности для научно-педагогических работников вуза по трем ведущим направлениям деятельности:
– образовательное: наличие повышения квалификации по программам использования ИКТ, участие в мероприятиях модернизации образовательной среды в вузе, разработка электронных курсов;
– научное: реализация грантов, публикационная активность, разработка научных проектов;
– финансовое: наличие финансовых результатов совместной научной деятельности в рамках стратегического партнерства, хоздоговорная деятельность.
В результате проведенного анализа научно-педагогические работники вуза были распределены на группы в соответствии с количеством выполняемых критериальных условий: группа научно-педагогических работников высокой активности (выполнены 6 и более условий), группа научно-педагогических работников средней активности, (выполнены 3–5 условий) и группа научно-педагогических работников минимальной активности (до 3 условий).
На рисунке представлено распределение научно-педагогических работников по группам в соответствии с выполняемыми условиями.
Группировка научно-педагогических работников в соответствии с количеством выполняемых критериальных условий
Научно-педагогические работники, входящие в группу высокой активности, определены в качестве лидеров (около 100 человек) и имеют наиболее широкий спектр преференций, включенных в трудовые договоры, высокий уровень материального стимулирования, приоритетный статус при субсидировании вузом дополнительного образования, научных исследований и др.
С научно-педагогическими работниками, входящими в группу средней активности администрация вуза проводит индивидуальную работу по выявлению направлений профессионального и личностного роста, на основании чего определяется перечень мероприятий (дополнительное образование, реализация индивидуального проекта, научного исследования, защита диссертации), способных наиболее полно реализовать возможности сотрудника и обеспечить рост авторитета вуза в различных сферах деятельности.
С научно-педагогическими работниками, вошедшими в группу минимальной активности, также проводится индивидуальная работа с целью поиска мотивационных инструментов, побуждающих сотрудника к более активному профессиональному и личностному развитию и участию в жизни вуза.
Таким образом, основным результатом внедрения системы управления индивидуальными траекториями развития научно-педагогических работников вуза можно назвать достижение оптимального соотношения интересов каждого члена коллектива преподавателей и вуза в целом. Внедрение системы способствует обеспечению реализации процессов стратегического, тактического и оперативного управления научно-педагогическими работниками вуза и росту эффективности деятельности вуза. Ключевая идея, лежащая в основе данного подхода, – соответствие условий системы развития профессиональных компетенций научно-педагогических работников вуза тем новым вызовам, которые происходят в образовательной среде, науке, технике, технологиях. Высокая предрасположенность преподавателей к развитию, основанная на опыте, будет способствовать поддержанию и сохранению необходимого уровня профессиональной компетентности каждого преподавателя и росту репутации вуза.
Индивидуальный подход к развитию персонала позволяет, с одной стороны, для каждого работника достигнуть максимальной степени саморазвития и самовыражения, а с другой – повысить уровень творческой и инициативной составляющей в профессиональной деятельности. Для вуза предложенная система является одним из наиболее эффективных способов обеспечения конкурентоспособности вуза в современных условиях и позволяет мобилизовать и в полной мере использовать совокупность кадровых ресурсов, процессов и технологий, находящихся в распоряжении кадрового менеджмента университета.