Процесс организации реинжиниринга производственных процессов представляет собой деятельность по анализу существующих производственных процессов, их перепроектировании на новых принципах и внедрении новых производственных процессов в работу предприятия. Процесс организации реинжиниринга определяет официально установленный порядок действий, направленный на выполнение работ по организации реинжиниринга, определяющий исполнителей каждой работы и включающий в себя разработку необходимого методического обеспечения.
Процесс организации реинжиниринга производственных процессов включает в себя шесть стадий:
- Формирование проектной группы.
- Организация идентификации производственных процессов и выбора приоритетных для реинжиниринга.
- Организация анализа существующей модели производственного процесса.
- Организация проектирования новой модели процесса.
- Организация внедрения нового процесса в работу предприятия.
- Организация мероприятий по поддержке изменений.
Для реализации каждой из стадий процесса организации реинжиниринга автор предлагает использовать соответствующие методические разработки, позволяющие достичь целей отдельных стадий.
Подбор сотрудников в проектную группу необходимо осуществлять с помощью методики подбора персонала в проектную группу, которая основана на оценке межличностных отношений в предполагаемой группе на основе матрицы взаимного предпочтения. Цель этой оценки выявить определенные внутригрупповые связи и тенденции.
Для выбора наиболее приоритетных для реинжиниринга процессов автор предлагает использовать методику определения приоритетности процессов для реинжиниринга исходя из критических факторов успеха и методику выбора приоритетных процессов на основе расчета показателя мотивационного потенциала. Суть первой методики заключается в ранжировании выделенных процессов по степени важности, которую они имеют при реализации критических факторов успеха достижения миссии предприятия, а также по экспертной оценке эффективности работы процесса. Показатель мотивационного потенциала является синергетическим показателем, включающим в себя группы частных показателей, относящихся к пяти аспектам работы: разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, обратная связь.
Анализ существующей модели процесса осуществляется после построения структурно- функциональной модели процесса на основе методики оценки «зрелости» процесса и оценки возможности улучшения процесса. Уровень «зрелости» процесса представляет собой определенную степень развития процесса, подразумевающий потенциал для роста.
В процессе проектирования нового процесса у проектной группы может возникнуть несколько вариантов модели процесса. Выбор наиболее эффективного варианта необходимо осуществлять в соответствии с методикой выбора, которая предполагает последовательный расчет следующих измерителей эффективности процессов: количество потребителей продукции; количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени; стоимость издержек производства продукции; длительность выполнения типовых операций; капиталовложении в производство продукции.
Организация внедрения нового процесса основывается на последовательной разработке ряда документов плана проекта реинжиниринга производственных процессов: календарный план работ, план по ресурсам, матрица ответственности, бюджет проекта.
Мероприятий по поддержке изменений необходимо осуществлять в соответствии с методикой оценке персонала предприятия и методикой предотвращения сопротивления персонала изменениям.
Предлагаемые автором методики позволят обеспечить полный контроль и гибкое управление ходом реинжиниринга, включая: поддержку коллективной разработки с возможностью параллельного и распределенного выполнения различных работ; применение методов контроля качества и постоянный контроль полученных результатов; возможность пересмотра полученных результатов и возврата на любой из предыдущих этапов; возможность быстрого внесения изменений в требования в процессе разработки.