За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует. [6, С. 145]. Мотивация подразумевает систему факторов (побудительных сил-мотивов) способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей организации. Известно, что стимулирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнообразных потребностей (физиологических, духовных, экономических). Потребности можно удовлетворять вознаграждениями, внешними (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние, получаемые посредствам самой работы (чувство успеха) [4, С.140].
Из-за сложности проблемы, невозможно дать однозначный ответ на вопрос о том, что мотивирует людей к хорошей работе. Этому есть ряд причин. На мотивацию человека, определяющую его организационное поведение и рабочие результаты, могут оказывать влияние одновременно значительное число переменных. Во-первых, все люди разные, и то, что для одного будет в высшей степени привлекательным стимулом, для другого может быть неинтересно. Во-вторых, различаются не только ситуации, в которых находятся работники, даже работающие в одной компании, но и то, как одну и ту же ситуацию воспринимают разные люди. И, наконец, мотивация изменяется со временем и зависит от конкретных обстоятельств, в которых находится работник. [6, С.145].
Вряд ли сегодня кто-то может оспорить утверждение, что хороший руководитель - это руководитель, который умеет воодушевить своих подчиненных на работу с максимальной самоотдачей. Но не всегда руководители знают, как можно решить эту задачу. [6, С. 5]. Хотя деньги являются лучшим стимулом к работе, однако в условиях кризиса и сокращения бюджета на персонал нужно обратить внимание и на другие способы стимулирования. Ухудшение условий труда, неблагоприятные отношения в коллективе, неудовлетворительные взаимоотношения с руководителем, непонимание организационной культуры, своего места в организации существенно снижают стремление работать «с огоньком». Поэтому стоит уделить особое внимание нематериальной мотивации и развитию у работников особых психологических установок. Именно стремление «быть профессионалом своего дела» заставляет любую работу выполнять качественно [1, С.66].
Лиана Мартиросян, директор по персоналу компании TPS Performance Russia (г. Челябинск), считает, что «одна из проблем современных корпоративных культур - их ориентация на « усредненного» работника! Особенно это актуально для тех компаний, где в управлении персоналом практически игнорируется индивидуальность сотрудника. Часто это становится сильным демотивирующим фактором для персонала» [6, С.40-41].
Как повернуть организацию лицом к ее сотрудникам? Знание закономерностей мотивации труда позволяет руководителям понять, как лучше воздействовать на персонал, с целью повышения результативности труда. Необходимо помнить, что система мотивации реализует три основные функции:
- Планирование мотивации
- Осуществление мотивации
Управление мотивационными процессами. [5, С. 145].
Последовательно работая над которыми можно добиться положительных результатов.
Обратимся к опыту признанного во всем мире специалиста по проблемам менеджмента, поведения работников в организации Хьюберта Рамперсада (США). «Очень сложно мотивировать на работу с полной отдачей, используя только внешние стимулы, например, деньги или расширенный социальный пакет». [2, С.76]. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь ввиду, что люди сильно различаются по своему отношению, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. [6, С. 96]. Самое главное, по мнению Рамперсада - это внутренняя мотивация сотрудников не поступать против совести.
Он полагает, что для того чтобы выработать у сотрудников стимул на эффективный труд, прежде всего, нужно научить их разобраться в себе, выяснить, что они хотят, оценить свои знания, возможности и поведение. В качестве одного из способов, позволяющих увязать личные устремления работников (внутреннюю мотивацию) с общими целями организации, ее корпоративной культурой и деловой этикой можно применить сбалансированную систему показателей PBS[1] предложенную доктором Хьюбертом Рамперсадом. Он отмечает, чтобы PBSC воплотилась в жизнь сотрудника, надо научить его следовать циклу PDAC (планируй, делай, действуй, ставь новую задачу) [2] [2, С.78].
Идея о том, что мотивация работника может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях [6, С.103] поэтому на практике первые две функции мотивации: планирование и осуществление, можно реализовать через сбалансированную систему показателей PBSC.
Планируй. На этом этапе сотрудник определяет индивидуальную систему сбалансированных показателей и корректирует ее с учетом ценностей организации. Руководитель помогаете ему скорректировать систему, задавая вопросы (соответствуют ли личные устремления общим устремлениям организации; нет ли расхождений между моральными ценностями, видением сотрудника и организации; при каких условиях интересы работника совпадут с интересами организации; какие навыки нужно сформировать сотруднику, чтобы стать «оплотом» организации; совпадают ли должностные обязанности сотрудника с его способностями и потребностями; как помогла индивидуальная система сбалансированных показателей достичь работнику его личных целей).
Делай. На этой ступени сотрудник выполняет работу по воплощению своего индивидуального плана в жизнь. Руководитель высказывает свое мнение по поводу реализуемых для этого действий. Например, если работник сразу замахнулся на глобальное, объясняете ему, что лучше начинать изменения в самом себе, с малого и простого. Например, с привычек, которые мешают достигнуть успеха в работе.
Действуй. Сотрудник оценивает, в какой степени он достиг успеха. От руководителя требуется непредвзятое мнение по этому поводу. Если у сотрудника не получается самостоятельно, то необходимо вместе с руководителем решить, как можно достичь поставленной цели.
Поставь новую задачу. Сотрудник самостоятельно или совместно с руководителем ставит себе новую, более сложную задачу, пересматривает PBSC, следит за эффектом от приложенных усилий. Руководитель выступаете в качестве советчика и помощника [2, С.78-81].
Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между сотрудниками и руководством. [6, С.115]. По словам Рамперсада сам руководитель должен быть образцом безупречного поведения и инициатором личного применения и внедрения в организацию PBSC. Руководитель должен искать источник самомотивации в моральном долге перед сотрудниками организации, должен выступать защитником интересов сотрудников, предоставлять возможность для их развития, карьерного роста, обеспечивать их занятость и хорошие условия труда. [2, С.80].
Для того, чтобы эффективно реализовалась на практике третья функция системы мотивации - управление мотивационными процессами, в первую очередь, необходимо выявить основные тенденции в мотивационных ожиданиях сотрудников или группы.
Наталья Лебедева (автор и преподаватель программы MBA, ведущий тренер-консультант компании KPG Training Center Ivanova & Lebedeva) предлагает использовать экспресс диагностику START для исследования мотивационной сферы организации. Эта модель хорошо зарекомендовала себя на практике. Диагностическая модель START (1. Stop/ Стоп: Что вам больше всего нравится в организации, в работе? 2. Task/Задача: Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно? 3. Action/Действие: Каким должен быть хороший сотрудник? 4. Role/Роль: идеальный руководитель/лидер, какой он? 5. Team/Команда: Перечислите характеристики успешного коллектива) позволяет выявить основные тенденции демотивации как у одного сотрудника, так и у всей группы (коллектива). Диагностика группы необходима для повышения достоверности интерпретации результатов по одному сотруднику, чтобы проследить встречаются ли аналогичные ответы у его коллег [3, С.80].
Опрос проходит по пяти выше указанным вопроса и в заключении составляется мотивационный пазл группы. Ответы на вопросы заносятся в таблицу (в таблице выделяют колонки: вопрос; ответы, которых может быть несколько; проценты, выстраиваются в порядке убывания) учитывая повторяемость близких по смыслу ответов членов группы. Если, например у 20 - 100 % из них в образе идеального руководителя будет прослеживаться негативная окраска - речь идет о значимой тенденции. Это индикатор недовольства группы стилем управления. Вспомнив закон Парето (итальянский экономист и социолог) даже 20% сотрудников могут влиять на 80% результата. Для этого необходимо провести более подробное исследование по данной позиции, которое уточнит причины демотивации группы и позволит выбрать оптимальное решение для коррекции ситуации [3, С.81].
Многих руководителей сегодня интересует вопрос, насколько актуально работать с системой мотивации труда? По определению мотиваторов коллектива? Хотя денежные поощрения являются лучшим стимулом к работе, однако в условиях кризиса и сокращения бюджета на персонал, нужно обратить внимание и на другие способы стимулирования. Ухудшение условий труда, неблагоприятные отношения в коллективе, неудовлетворительные взаимоотношения с руководителем, непонимание организационной культуры, своего места в организации все это, существенно снижают стремление работать «с огоньком». Поэтому стоит уделить особое внимание нематериальной мотивации и развитию у работников особых психологических установок. Именно стремление «быть профессионалом своего дела» заставляет любую работу выполнять качественно, а следовательно повышает результативность труда сотрудников. [1, С.66].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Журнал «Кадровое дело» №1, 2009 «Установка на профессионализм мотивирует лучше» HR-новости. / М: ЗАО «Актион-Медиа». - С.66.
- Журнал «Кадровое дело» №8, 2009 «Связываем устранения работников с целями компании, или Секреты мотивации от доктора Рамперсада». «Принеси то, не знаю, что..., или искусство отдавать приказы»./ М: ЗАО «Актион-Медиа».-с.76.
- Журнал «Кадровое дело» №7, 2009. «Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей»./ М: ЗАО «Актион-Медиа». - с.81.
- Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций: практические задания: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». / Л.И Лукичева; под ред.
Ю.П. Анискина.- 3-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2007.- 264 с. - Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: 3 Модуль: Учеб.-практич.пособие.-3-е изд., перераб.- М.: Дело, 2007.- 128 с. -«Руководитель XXI века».
[1] от англ. Personnel Balance Score Card