Как и во многих направлениях деятельности проблема управлениями переменами стоит и перед высшими учебными заведениями. С одной стороны, ВУЗ, как образовательное учреждение должен быть лидером по внедрению инновационных технологий и быть инициатором изменений. С другой стороны, ВУЗ является сложноорганизованной и консервативной системой, которая обладает большой инертностью. Преподаватели имеют особенности склада характера, проявляющиеся в творческом подходе к ситуациям, независимости мнений и развитым духом противоречия.
Процессом перемен необходимо управлять, предвидеть их заранее, прогнозировать результаты этих изменений. Так например, демографическая ситуация в стране уже в 2008-10 году может привести к резкому снижению числа абитуриентов, что негативно скажется на функционировании высших учебных заведений и приведёт к некоторой нестабильности, что также является процессом перемен, которыми нужно грамотно управлять с наиболее лучшими экономическими показателями. Поэтому необходимо исследовать другие ресурсы расширения контингента абитуриентов из разных слоёв населения.
При современном темпе социального и технологического прогресса перед людьми стоит проблема адаптации к изменениям. В организации существуют два типа людей: люди, убеждённые, что они - жертвы перемен; и люди, которые полностью поддерживают перемены, разрабатывают и реализуют их.
Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, так как: система стремится к тому, чтобы воздействие на неё было ослаблено. Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, недостаточный уровень корпоративной культуры и другие.
Для преодоления сопротивления сотрудников необходимо своевременно их информировать и проводить обучение. В результате обучения сначала изменяется индивидуальное поведение, потом - коллективное поведение и, наконец, происходят перемены на уровне организации. Организационные перемены включают процесс коллективного обучения и требуют научиться новому, отказаться от сложившихся стереотипов в мышлении и поведении. Независимо от нашего желания, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям. Важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также, не ущемляя их достоинства энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и концентрация усилий. Некоторые стереотипы поведения сотрудников, например, стремление к сохранению за собой рабочего места, способны отрицательно влиять на успешность организации. Когда человек находится в равновесии с базовыми потребностями, он испытывает чувство уверенности в себе и умиротворенность. Однако стоит ему ощутить угрозу хотя бы одной из них, равновесие нарушается, заставляя прилагать все доступные усилия для реализации потребности, оказавшейся в опасности, что выливается в иррациональные, зачастую отвратительные, но вполне предсказуемые схемы поведения.
Один из возможных способов преодоления сопротивления переменам заключается в том, чтобы заставить человека уяснить более глубокие причины, обусловливающие необходимость изменений, нежели те, что лежат на поверхности и заставляют его противиться им. Во многом сопротивление переменам может быть описано известным «синдромом жертвы». Он проявляется в постоянных жалобах сотрудников, в их стремлении уходить от реальной ответственности с помощью фальшивых покаяний, отрицания собственной вины, объяснений причин и чаще всего - в пассивном сопротивлении любым изменениям. Во всем этом опять нет ничего удивительного. Современные процессы прекрасно приспособлены к достижению только тех результатов, которые они могут принести, способствуя тем самым распространению в обществе настоящей эпидемии вируса «синдрома жертвы». Для преодоления «синдрома жертвы» требуется по-новому определить понятие ответственности исполнителя. Вместо того чтобы просто отчитываться за проделанную работу, он должен стремиться к поиску истины, признавать себя автором полученных, пусть даже неблагоприятных, результатов, учиться на опыте прошлого, а не осуждать его, предпринимать все от него зависящее для продвижения вперед, всячески содействовать распространению подобного подхода на коллективную работу в составе рабочих групп, которые должны полностью владеть обстановкой.
Изменения происходят в случае нарушения равновесия до тех пор пока опять не установится равновесие в новом состоянии, для чего и были направлены изменения.
При проведении изменений необходимо учитывать такой фактор как движущие силы, характеризующие сильные и слабые стороны организации. Силы, которые не могут быть задействованы немедленно, но так же могут способствовать изменению, составляют потенциал изменений. Сдерживающие силы могут оказаться весьма существенными, однако в некоторых случаях их можно перевести из сдерживающих в движущие. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей.
Результатом анализа поля сил является выбор стратегия изменения. При выборе стратегии изменения необходимо определить
- Темп осуществления изменения
- Степень управления со стороны менеджера
- Использование внешних сил, чтобы оказать поддержку изменениям.
- Сосредоточенность сил.
При выборе стратегии изменений необходимо учитывать:
- потенциал изменений - готовность образовательного учреждения к изменениям.
- движущие силы - требование рынка, желание и воля руководства, накопленный собственный опыт.
- сдерживающие силы - прежде всего сила сопротивления со стороны персонала, недостаток финансирования, отсутствие нормативной и законодательной базы, отсутствие соответствующего кадрового потенциала.
Стратегия изменения может быть выбрана с целью снижения сил сопротивления - помощь и поддержка, а также подготовка нормативной базы и подготовка кадров к последующим глобальным изменениям.
Темп изменения - медленный, так как значительное привлечение людей и стремление свести к минимуму любое сопротивление.
Эту стратегию можно охарактеризовать как ориентированную на действие. В продвижение изменений особенно важна роль лидера, который не должен бояться перемен, хотя иногда это может привести к неустойчивому его положению.
Таким образом, вне зависимости от наших желаний изменения в организации будут происходить. Поэтому чтобы система не распалась под влиянием внешних сил, необходимо вовремя предпринимать меры по управлению этими переменами, сконцентрировать опыт других организаций, грамотно выбрать стратегию и путь к выбранной цели.
Библиографическая ссылка
Андомин О.В., Косинова С.Н. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМИ В ВУЗЕ // Современные наукоемкие технологии. – 2007. – № 3. – С. 47-48;URL: https://top-technologies.ru/ru/article/view?id=24693 (дата обращения: 21.11.2024).